三四线城市开大店 一二线城市开小店
 

开餐厅要靠“人”

 

        很多餐饮企业家都在讨论餐企的核心竞争力究竟是什么？我的理解是：任何企业的核心竞争力都是人。什么事都是由人做的，你的菜、服务都是由人做的。我的店现在都是大店，很多人就问我觉得大店好还是小店好，我的回答都是要看你的团队，看你的人。
 

        我们公司是2002年建立的，现在有16家门店，最小的也有3000平方米，最大的8000平方米。我们的餐饮不管以前还是现在，哪怕是大餐饮受影响的近些年，每年营业额都在递增。开店时间越长的店，递增越快，发展得越好。其实有挺多同行问我说：“董哥，你开了16家店，家家赚钱，开一家赚一家，是不是有什么秘诀？”其实这就是企业核心竞争力的问题。像我们这种大型连锁企业，要怎么去管理，有四个方面：第一，想要开好店，尤其是连锁店，要有好的盈利模式；然后，要打造一个完整的管理体系；体系好了，要组织好的管理团队；最后，一定要把钱分好。
 

       
怎么来打造体系？怎么来管理？我讲一讲我们这几年的经验。2002年我创业的时候，正好是杭州餐饮迅速扩展的时候，当时都是大餐饮，从上海开到北京。所以当时我也想做大餐饮，可是我一个创业的，资金也不多，在大城市做大餐饮的话，可能只够付房租钱，装修怎么办呢？所以我决定到三四线城市去做老大。我第一家店开在了江苏泰兴，这个地方消费群体庞大，但是当时它的餐饮发展落后于浙江5~10年。开店之后，生意就很好，我们也分析了成功的原因：第一，当地虽然消费水平不高，但是消费习惯喜欢请客宴客；第二，当地餐饮的菜品比较单一，一个酒店也就供应一二十个菜。我们当时开了一个9000平方米的店，是一个三星级宾馆，包括5000平方米的餐饮。酒店装修比本地好，菜品比本地多，价格比本地低，所以一炮打红。我们当时投资了1500万，一年半就收回了。前几年我们就是这样复制了五六家店，都是一两年就收回成本。但是问题也来了，店多了，你怎么管理。当时就有这么个现象：管理得严一些，赚得就多；管理稍微松一松，利润就掉下来了。所以我们成立了公司，重新做管理，比如，在上海安排14个人专门负责采购，本部成立了中央厨房等，现在中央厨房的配送率能达到80%，所有餐厅的能耗都能准确把握。这也是我们企业的核心竞争力之一。
 

 

曾赔了上百万做小餐饮，靠团队撑过难关
 

        几年前餐饮大环境震荡之后，我们大店还是继续开。其实，前年我们成立了一个投资公司，专做小店，投了五六个品牌。从年初开业，到年底我就把它们全卖了，1000多万的投资，卖了70万，这个教训是什么？我们必须认清自己的核心竞争力，认清自己和团队擅长做什么。实事求是说，小餐饮颇有市场，但我们做不赚钱，为什么？我们开大餐饮开习惯了之后，做小餐饮的时候，还是延续了这种习惯，投入产出就不成正比了。举个例子，我们之前投资的一个小餐饮，200平方米，一天1万的营业额，还不错，但它开在我们总公司以外40多公里的地方。为了一个小店，我要做配送的话，配送成本太高；不配送的话，就要雇采购员，怎么去管控，店长也要派过去，成本很高。所以我就总结出，我自己包括我的团队，还是适合做大餐饮，也因此及时止损。举这个例子是为了说明什么呢？核心竞争力就是人，要看你和你的团队擅长做什么。
 

       
我今年在杭州开了两个店，大家知道杭州的餐饮很亲民，尤其是从外婆家火起来之后，价格放低、竞争很激烈，很难赚钱。杭州虽然算不上一线城市，但是经济发展比较发达。杭州的市场是什么格局呢？大餐饮不敢做，都是开以外婆家为代表的小餐饮、休闲餐饮。那这市场空白就出来了，那些家庭聚餐、同学聚会、生日宴等等都没地方去了，找星级宾馆的话又太贵，所以去年年初的时候，我就在一个商业综合体里开了个3000平方米，32个包厢的店，开出来的效果很好，每天的销售额能做到9万~10万。后来我一分析，为什么能成功呢？就是宴席的消费场所空缺。